2020年03月06日

「新型コロナウイルス」への戦術的対応と戦略的対応

今月早々に開催となった
『経営実践ジム福岡』
【後半】メイン講師の
（株）ハードリング
軍師・岡漱一郎様から
の近況報告。

まさに超・時事ネタの
新型コロナウイルスへの
対応について、全国各地の
状況をお聞きしました。

特に東京はいつもの人ゴミ
（雑踏）が感じられず、
落ち着いている印象で、
逆に、地方都市の方が
マスコミからの情報で
恐怖をあおられているのか、
マスク姿の人が多い
印象があるのだとか。

また予測で上下するはずの
株価が、何か事が起こって
から動くような妙な
状況だとか・・・

これら総じて、いわゆる

◆戦術的対応：見えてからの対応
　　　　　　　（後手になる）

◆戦略的対応：見える前の対応
　　　　　　　（先手で抑える）

もちろん戦術的対応も
必要なのですが、先手で
戦略的対応できているか
で差が出るだろうと。

「どちらにしても
　ウイルス自体が
　目に見えないのに・・・」

～とか思うのは論外。

コレだと、戦術的対応に
当たる「マスクをする」対応
すらしないままで、当人が
新型コロナウイルスに
かかってから気づくほど
のレベルなのかも。
（私の勝手な解釈）

それにもまして私の場合、
新型コロナウイルス云々
よりも、花粉症対策で
マスクを手放せません。
（超・戦術的対応？）
ともかく、ウイルス騒ぎが
早くに収束して、感染自体も
終息するよう願います。

＊ちなみに本日、
　無事に~~箱ティッシュ＆~~
　トイレットペーパーを
　入手できました（一安心）

2020年02月10日

原始共産主義的な公平ｖｓ．完全実力主義な競争

昨年１１月からの
『経営実践ジム福岡』
【前半】で、リクエストもあり
旧版「組織戦略」ＤＶＤを
鑑賞して、行き着いたのが
「カエデさん」対策。

その延長で、
先日（事前確認後に）
「係長・課長のリーダーシップ」
ＤＶＤを鑑賞しました。

「カエデさん」自体は
ズバリ！旧版「顧客戦略」
ＤＶＤからなのですが、
それは、あくまで年上で
入社歴も長く、個性も強い
内勤社員を中心とする
お局さんのような人。

それを今回は少し解釈を
広くして、女性社員
全般に関する内容で、
しかも特に竹田先生が
「歯が立たない」ので、
このように配慮すべきだ
と、演技たっぷりで示した
シーンに共感いただこう
と準備いたしました。

ただ残念ながら、第１＆
第２候補シーンとも
空振りに終わりました。
（折角の再確認が仇・・・）

ところが、第３候補の
（ザックリ言えば）

◆公平に取り扱う

原始共産主義的な公平

　　ｖｓ．

完全実力主義な競争

＊より詳しくは、旧版
　「リーダーシップの戦略」
　ＣＤ教材より。　

～とのシーンでは、
お二人とも、しばらく
動作をＳＴＯＰ？

まさに、ドンピシャ！
だったようでした。

まぎれもなく会社経営は
「完全実力主義の競争」
社会での公平です。

また（解説し忘れましたが）
竹田先生が、このことを
「組織戦略」でなく
「リーダーシップ」で
（社長版でも言及）
説明しているのも大きな
ポイントなのでしょう。
決めるのはリーダー。

2020年02月09日

税理士から「売上を増やせ、固定費を削減せよ」と助言されるよりも、そもそも論として・・・

昨年１２月に開催した
『経営実践ジム福岡』から
【後半】メイン講師の
（株）ハードリング
軍師・岡漱一郎様が
オススメされる本、

『利益が見える戦略ＭＱ会計』
　西順一郎・編著
　宇野寛＆米津晋次・著
　（かんき出版）

その後、参加者の中からも、
ようやく読了された
との方が出てきました。

ちょうど先日開催の
『経営実践ジム福岡』で、
いろいろと感想など
お聞きすると、

「自社の数字を
　当てはめてみると
　値引きはよくないと
　改めて実感でした」

「本の中にも
　書かれていた
『税理士の言うことを
　聞くべからず』は、
　まさに、その通りで・・・」

既に一部ご紹介済みですが、
本にも書かれていた

税理士に業績を良くする
方法を尋ねてみて、

「早速、決算分析を
　してみましょう」

「部門別に利益計算を
　してみましょう」

「予算管理や経営計画を
　作成してみましょう」

そして最後に、

「売上を増やせ、
　固定費を削減せよ」

などと言い出したら
要注意です・・・

～とのケースを、
経験済みの方まで。
こんなやり取りは
日常茶飯事なのでしょう。

それに対して、
岡様からはズバリ！
（あまりにストレート）

そもそも論として
経営の助言を税理士に
求めること自体が
間違いであるかの根拠
を、生々しい事実と
共にお聞きしました。
（やはりストレート）

まさに、このことは
『戦略社長塾』１回目の
最初の最初に言われる

「経営とはお客づくり」

の根幹に係わること。

知ることはできても
経験してなければ
助言も出来ないはず。
出来るのは帳簿の
数字合わせ程度か。

やはり職業会計人の限界？

2020年01月23日

単なる単価アップ計算だけの利益増加計画なら、いくらでも多く出せます。しかし・・・

先日、手短に終えた
ブログ記事の続きです。

単なる売上・利益の
計算だけの計画なら、
いくらでも多く出せます。
その根拠となる目的・目標の
定め方がカギとなります。

～とのことを踏まえての
年初早々に開催しました
「経営実践ジム福岡」

【後半】メイン講師の
（株）ハードリング
軍師・岡漱一郎様が紹介
しながら板書していく過程で、
（計算は別の人が担当）

「計算ミスをしなければ、
　時間さえあれば誰でも
　導き出すことは可能」

～と言いつつも、
本当の経営はココから。
目標を定めて、戦略を
構築して・・・が必要と
なってくるはずです。

例えは「単価アップ」を
するにしても、方法は
大きく３通りほどあり、

「ランチェスター戦略から
　その効果性が高い順で

　　１．ブランディング

　　２．営業力の強化

　　３．社内の管理

　と勉強した皆さんなら
　判断できるはず」

もっとも、この時は
それぞれの効果により
どれくらい全体の利益が
アップするかも解説。
多くの社長が知りたい
のは、この辺りなはず。

この点が解らないから
安易な人マネに走って
しまうんでしょう。

職業会計人の限界か？

2020年01月17日

現場では危機感を持って挑まないと結果は出ない

年初早々に開催しました
「経営実践ジム福岡」【後半】

いつもとは異なって
珍しく、メイン講師の
（株）ハードリング
軍師・岡漱一郎様が
板書しながら、

「これは・・・
　あれは・・・
　それは・・・」

＊ご参加された方なら
　お解りのはずです。

～との繰り返しでした。

その板書を見ながら、
話しを聞いていた時は、
「なるほど」との納得
でしたが、思い返せば、

「これは・・・」どれ？
「あれは・・・」どれ？？
「それは・・・」どれ？？？

＊ご参加された方も同じ？

　（オススメ本を見ながら
　　だと大丈夫ですが）

～の状態に陥ってしまい
頭が錯乱しております。
このままだと、全く
まとまりません。

こんなネタ切れ状態で、
何も書けないままだと
いけないので、ここは
緊急な対応として、
前回（昨年１２月）の
「経営実践ジム福岡」から
思い出しネタを（失礼）

「戦闘」に関する
参加者からの考察より。

現場での戦いを避けるため
実行手順での目標設定や
戦略など事前決定要因が
あるとの前提で、

「・・・それでも
　この戦闘との内容で、
　ここまで必死を要求するとは
　やはり現場では危機感を
　持って挑まないと
　（先に）計画したような
　しっかりした結果は出ない
　ことを言いたいんだろう」

～とのことでした。

そこまでの深読みに
少し静寂が広がりましたが、
呼応するかのように
岡様からもビシっと、

「経営で油断は禁物」

これで締まりました。

そのために、以前からも
ご紹介してますが、
「孫子の兵法」からだと、

死地に陥れて然る後に生く
（九地篇）

《解説》

（兵士に任務を与える
　際には、説明は不要
　である。有利な面だけ
　告げ、不利な面は伏せて
　おかなければいけない）

　絶体絶命の窮地に
　追い込み、死地に
　投入してこそ、
　はじめて活路が開ける。
　

また「兵法三十六計」
からだと（下記②）、

第二十八計　
上屋抽梯
（じょうおくちゅうてい）

屋に上らせて梯をはずす

《解説》

二階に上げておいてハシゴを
外してしまうことで、軍事上の
策略としては、次の２つの
意味を含んでいる。

①食いつきそうなエサを
　ばらまいて、敵を暴進させ、
　後続部隊との連携を断ち
　切って、これを撃滅する。

②自ら退路を断って背水の陣を
　しき、兵士が必死の覚悟を
　固めて戦うように仕向ける。

いずれにしても、随分と
思い切った作戦で、これを
成功させるためには、深い
読みと周到な準備が必要。

加えて、黒い小冊子でも
再確認願います。

2020年01月13日

木も人も、ふぞろいでないと強くならない

年初早々に開催しました
「経営実践ジム福岡」【前半】
早々でお越しになった方の
課題に対する参考として、
旧版『組織戦略』ＤＶＤ
を鑑賞しました。

鑑賞したのは最後の最後、
「分社経営の功罪」でした
が、残念ながら私の
見当違いとなりました。
失礼しました。

それより、その直前の
内容へリクエストが
あったので、戻って
改めて鑑賞しました。

◆戦術係をリーダーに
　昇進させる時の判断基準

１．仕事はできないのに
　　昇進意欲が強い人。
　　（社内の人気を重視）

２．自分の欠点は棚に上げ、
　　他人の欠点に批判的。

３．誠実ではない人、
　　約束を守らない人、
　　ウソが多い人、
　　裏表がヒドい人

４．朝の出勤が遅く、
　　忍耐力が弱い人。

５．先入観が強く、
　　マイナス発想が強い人。

６．できない理由を
　　トラック１台分ぐらい
　　すぐ考え出す人。

７．決断力が弱く、
　　大事なことを決めない人。
　　

以上の７つがヒドい人を
リーダーにしてはならない。

＊この後、竹田先生は、
　リーダーシップの教材を
　ＰＲされて終了。
　（ちゃっかり者）

これらは、その人の
性格や性質から出ており、
訓練をしても能力が
高まりにくいので、
注意が必要だと。

同じ「組織戦略」のＣＤ
からは、より具体的な
注意事項として、
（前にもご紹介の）

◆リーダーの決め方
　＜その評価ポイント＞

・・・ほとんど生まれつきで
決まり、教育では直しにくい。
この２つに問題があれば
たとえ勤務年数がどんなに
長い人であってもリーダーに
してはいけません。

～とのことでした。

（判ってはいるのだが）
ついつい長く働く社員で
仕事が出来るから～と
リーダーを任せたら、
後で痛い目にあったと
経験談もいただきました。

しかし、後継者などで
先に自分より一回りも
年上の古株社員達が
組織を牛耳った会社を
継承した場合は・・・

「・・・指折り数える
　しか無かった」

＊旧版「顧客戦略」ＤＶＤ
　からの迷シーン

そんな「カエデさん」にも
以前にトンデもない策で
切り抜けた先輩から、
改めてお話しをお聞き
することが出来ました。

リーダーにするかどうかも、
先の判断基準に当てはめ
「適材適所」なのかも
知れません。

◇木も人も、
　ふぞろいでないと強くならない◇

（そんなのを抜きに）
逆に、自分の周りを
「イエスマン」ばかり
集めてしまっても・・・

ご注意ください。

2020年01月09日

「抱負」とは、心の中に持っている計画・決意。

同じ「経営実践ジム福岡」に
ついて書きました２年前の
ブログ記事でも、同じよう
に調べてましたね。

すっかり忘れてました。
（ですから再掲載）

「抱負」と「目標」との言葉の
意味の違いなどについて、
ＹＡＨＯＯ！知恵袋で、
解りやすい例がありました。
（その一部をご紹介）

◆目標＝腕立て伏せ１００回
　　　　出来るようになる。

◆抱負＝目標達成にむけて
　　　　毎日腕立て伏せをし、
　　　　日毎にその回数を増やす
　　　　（という計画）

「今年の抱負は毎朝のランニングです。
　目標はフルマラソン完走です。」

年初早々に開催しました
「経営実践ジム福岡」【後半】
毎年１月度の恒例として、
近況報告の際、一緒に
「今年の抱負」を語って
いただきました。

今回その前段階で

「抱負と目標とは
　何が違うのか？」

「ネットで調べた
　抱負の意味が、
　『心の中に持っている
　　計画・決意』
　であるなら、
　ココで公開に言うと
　抱負でなくなってしまう
　んじゃないか？」

「そもそも
　【ほうふ】って
　どんな字を書くんですか？」

～とか飛び交いました。

ともかく、予めメモ書きし
発表される方が多い中、
全くアバウトな状態で
戸惑って終わった方も。
冒頭の文例からすると
まずは１年の目標を
しっかり立ててないと
抱負がアバウトになるの
は、やむを得ないのかも。

やはり、説明内容や事例で
市場占有率（シェア）の
数値目標に言及されてない
のにランチェスター法則
云々と名乗るのは・・・

◆経営計画を立てる際にも、
　占有率から導き出した
　目標設定をしていなければ、
　「ランチェスター法則応用」
　とは言えません～と
　案内文に書いてます
　「１位の経営計画」勉強会を
　１月２５日（土）に特別開催。
　（特別に告知）

そんな中でも、「抱負」の
中で話された今年の目標が、
たった数日ほど経過して
既に達成しているのではと
思えるような、メイン講師
の（株）ハードリング
軍師・岡漱一郎様でした。

お見事！
（本日のブログご参照）

2019年12月25日

市場占有率（シェア）の数値に言及されてないランチェスター経営戦略の発表事例なんて・・・クリープを入れないコーヒーと同じ？

今月の「経営実践ジム福岡」。

（今年も「あいち」だった）
ランチェスター経営ジム
「全国大会」に、初参加
された方からのご報告で、

「発表された皆さん、
　市場占有率（シェア）
　などの数値をズバズバ
　口にされてた。

　仮説とは言いつつ、
　あれほどまでも
　自信をもって
　数値を出せるとは
　ビックリでした」

～と、かなりの驚きを。
たぶん、世に多くある
業界団体での事例発表並み
と予想（失礼）していた
どころか、それ以上の
内容とのご感想でした。

これに対して、常連で
ご参加されている方々は、
そんな発表だからこそ
参加する意義があったと
嬉しそうなご報告を。

先のご感想に補足した
カタチで、メイン講師の
（株）ハードリングの
軍師・岡漱一郎様から、

「（その発表での）数値が、
　たとえ仮説であっても、
　その仮説を元に
　実践して結果が出れば
　自分がたてた仮説が
　正しかったと解る。

　もちろん結果は
　単なる売上高ではなく
　１人当たりの生産性。

　それを繰り返すことで
　あれほどの自信にも
　繋がるのではないですか」

これには皆さんもご納得。

加えて、次のように
続けてお尋ねも。

「それが逆に・・・

　・・・で、単なる
　前年対比での売上高目標だと、
　その方が怖いのでは？」

そう問い掛けられると
怖さが倍増しそうでした。
（事実、３倍超にも）

正しいか間違っているか
は別にして、経営戦略は
あくまで最初に構築した
段階では仮説にすぎません。
その後、実行段階になり
その仮説の正否が判明して、
必要あれば（ほとんどの場合）
戦略の軌道修正などを
繰り返していき、より
精度を高めた戦略が
構築していくのです。

経営が二律背反である
要素は、いくら考えても
実行しないと解らない面
も多く存在するのです。
だから、仮説であっても
単なる売上目標ではない
市場占有率の数値目標
などが必要なのです。

そのためもあって（？）
売上高だけの数値目標
しかない売上主義の会社は、
どんどんブラック企業化
しているとか・・・
（ダジャレを失礼）

こんな内容まで踏み込み、
今年末＆来年始に開催の
ランチェスター法則応用の
「１位の経営計画」勉強会
では展開できればと思う
次第でございます。
（当日もダジャレを準備）

ただ、いつもながら
資料を山盛りに作った
ので絶対的に時間が
足らず・・・続きは
年明けの「戦略社長塾」で、
乞うご期待を（笑）

2019年12月20日

「社長と従業員の利害は対立」これも当然で・・・二安心

今月の「経営実践ジム福岡」
【前半】へ、早々で
お越しになった方を含め、
旧版『組織戦略』ＤＶＤを
鑑賞しました。

ちょうど先月にリクエスト
があっての、その続きです。

ただ「続き」と言えども、
順番としては逆となり、
冒頭の第１章から辛口に
説明されて部分を鑑賞。

◆社長と従業員の利害は対立する

会社から見ると人は経営目的を
達成する手段の１つに過ぎない。

一方、従業員の立場に立つと
自分の人生が目的で、仕事は
生活費を稼ぐ手段の１つになる。

初めから対立する構造に・・・

・・・これを、
大株主病とか商法病と
呼び、治りにくい
頭の病気の一つです。
倒産が唯一の特効薬。