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2021年01月23日

【コロナの不安、死生観に変化】墓参り増「祈り」を再認識／死者は減少、継続握る「思い」／自殺者１１年ぶり増加

年明け、知り合いの３０代
起業家とお会いした際に、

「伊佐さんと同じで
　年末年始に里帰りせず、
　初詣も控えようと家で
　大人しく過ごしていた。

　ただ、昨年に生まれた
　子供が夜泣きするので
　突然、起こされたりで、
　予定外で開いた時間ができ、
　何かいろいろんなことを
　考え込むことがあった。

　その子が生まれたからか、
　『今、自分が死んだら
　　この２人（妻子）は
　　どうなるのか？』
　～とか妙に考え出すと
　不安になって、しっかり
　神さまにお詣りせねばっと
　思い立って結局、日を
　ずらし初詣も何社か行った」
　（滞在時間は短く）

そんな行く先々の神社では、
思った以上に人が多かった
とか報告を受けた反面、
私自身、昨年末の早々に
幸先詣（さいさきもうで）
を済ませた話しをすると、

「・・・そんな、
　マスコミに流される
　ノー天気な伊佐さんでも
　命について考えること
　って、あるんですか？」

＊人込みを避けるための
　幸先詣なんですけど。
　（大いなる勘違い）　　

～と少し弱気な質問まで。

その起業家はコロナ禍の昨夏、

「今じゃないと、
　こんな決断はしなった。
　リスクよりも
　チャンスに賭けた」

～とまで日頃は熱意溢れて
私以上にノー天気（失礼）。

それなのに、想定外で何も
しない時間を与えられると、
今まで考えてもいないこと
まで考え出すようでした。

そんなことと同様なことが、
昨日の日経新聞・夕刊の
「くらしナビ・生活」欄に
書かれてました。

◆コロナの不安、死生観に変化

　墓参り増「祈り」を再認識

　コロナの感染者数が多い
　首都圏を中心に墓参りが
　増えている。
　寺離れや葬儀の簡素化の
　流れの中で起きている
　「揺り戻し」の動き。
　コロナがもたらす不安が
　死生観を変えている・・・　

しかも、ちょうどその記事の
対極（反対面）の社会面には、

◆自殺者１１年ぶり増加

　昨年２万９１９人
　コロナ拡大影響か・・・

この辺りを実際はどうなのか？

ネット検索で情報収集しよう
にも、テーマがテーマだけに
マイナスなことばかり目につき、
（決してその気が無くても、
　そう考えさせる内容ばかり）
しかも、その後で盛んに広告に
貼りついてくるので、検索を
控えさせていただきます。

その代わり、先ほどの記事
「コロナの不安、死生観に変化」
から、記者による総論的な
コメントを要約し引用します。

◆死者は減少、継続握る「思い」

厚生労働省の統計では、
昨年１月から１０月の日本
の死亡数は、前年同期より
１万４千人減った。
コロナ対策で他の感染症が
激減した影響とみられる。
死者が減る中で
死への思いが深まっている。

全日本仏教会の戸松義晴さんは
「我々はこれまで檀家でない
　人たちに何もしてこなかった。
　死者を思う弔いの仕事に
　意味があると、みなさんに
　思ってもらえないと、
　寺が残れない」と覚悟する。

＊記事は異なるが↓この方。

一方、（葬儀レビ運営する）
（株）よりそう、
ＣＭＯの秋山芳生さんは
「檀家ではない人も大半が
　お寺に弔いの役割を期待
　している。我々はその接点。
　『メメント・モリ』
　　（死を思え）という
　言葉があるが今、死への
　意識が強まる中で接点の
　機能を果たしたい」と語る。

＊こんな↓マンガまであるとは。

死者減少を脅かすのが自殺だ。
感染対策と経済対策は
トレードオフに見られがちだが、
感染を抑えながら経済不安も
解消する知恵はある。
メメント・モリは、死者減少
を継続させる力になりうる。

蛇足ながら「会社の死」である
倒産に関しては、旧版ＤＶＤ
『戦略☆名人』で説明される
原因を、改訂版まで作成
して列挙しました。

7b2eb366-s[1]

必要あれば再確認ください。
（旧版とも比較を）

2021年01月14日

「計画力」勉強会で、最後の言葉が・・・・肩透かし？

昨年末から続いての
１位づくりの「計画力」勉強会。
先日、その個別補講を開催
したのですが・・・

＊写真は年末開催分より↑

・・・どうも肩透かしだらけ。

まずもって、参加者から
出てきた言葉なのですが、
（先日の既報分も列挙）

「予測不能」

「先入観を覆された」

「粘りました」

「新たな一歩」

「再出発」

「立ち止まりが出来た」

「意外」

「情報発信した」

「人への貢献」

「棚ぼた」

「凌（しの）いだ」

（それに加えて、なぜか）
「環境整備」だと？

参加者本人からは、コロナ禍と
「関係ある」と仰ってましたが、
あまり関係あるとは思えず。
しかも「環境整備」自体、
２０２０年の１年だけでなく
毎年のように取り組まないと
いけない気もしました。

ただ、今まで意識して取り
組んでこなかったからこそ
出てきたのかもです。
これは「環境整備」をプロ！
として取り組んでいる上に、
商売にまでしている社長様の
影響なのかも知れません。

そんな「ランチェスター」
と「環境整備」と言えば、
やはり・・・・

そうであれば、あの門外不出
の「イメージ動画」をご覧
いただくと、大きな間違い
にも直ぐに気づくはず！？

＊メガネ竹田先生では無い↓
（その正解は竹田先生で無い）

しかし、所定時間内の半分は
参加者が他の用事でＺＯＯＭ
画面から消えたままだったので、
何もお見せ出来ずに時間切れ。
水入りも無く終了。

まるで、元・関脇の栃煌山
（現・清見潟親方）と相撲を
取ったような気分でした。
分かる人には分かる？

2021年01月08日

コロナ禍だから当然？それとも意外や意外？

昨年末から続いての
１位づくりの「計画力」勉強会。
やっと終了しましたので、
恒例のお披露目です。

その前に「今年の漢字」
ですが（大方の予想通り）、

2020年「今年の漢字」
第１位は「密」でした！！

応募総数 208,025票から
28,401票（13.65％）を
集めての第１位で・・・

2020年「#今年の漢字」第1位は「密」でした！！
応募総数208,025票から28,401票（13.65％）を集めての第1位でした。
多数のご応募ありがとうございました✨
2位以下の情報は追ってお知らせいたします！https://t.co/D8QSeRu1dn #漢字の日 #密 pic.twitter.com/lGsH9s953J
— 2020年「今年の漢字」 (@Kotoshinokanji) December 14, 2020

対して「計画力」勉強会に
ご参加の皆様からの言葉は、
コロナ禍での予想通り？
いや、予想に反した言葉も
お聞きしたような？？

　↓ほらっ！

「予測不能」

「先入観を覆された」

「粘りました」

「新たな一歩」

「再出発」

「立ち止まりが出来た」

「意外」

「情報発信した」

「人への貢献」

「棚ぼた」

「凌（しの）いだ」

ともかく、当初の計画通りに
誰も事が進まなかったのは
共通していたようでした。
お疲れ様でした。

あ！？

急遽、欠席者の個別補講
が来週、残って・・・
（誰？）

・・・失礼しました。

お詫びに、あの門外不出の
「イメージ動画」をご紹介
させていただきます。
（メガネ竹田先生では無い↑）

乞うご期待（誰の？）

2020年12月10日

経験者は強い・・・このコロナ禍で、実体経済と乖離した株価の高騰も「バブルだ」と認識することで解決

コロナショックが起きた
直後の半年ほど前（４月頃）。
リーマンショックを経験された
お二人の先輩経営者の話を
お聞きした際、その後の
ブログに書いたのが、

経験者は強い

・・・今後のコロナ禍の
落ち込みを、そこまで
考えるのか～との危機感
が半端なかったです。
経済の「底」を経験された
経営者は、やはり強いです。

リーマンショック時に
経営者ではなかった私に
とっての思いでした。

それ以上に、実体経済と
乖離した株価の高騰など、
コロナ禍での想定外な
混沌とした現況に際して、

「・・・これも、
　バブルだ！！
　（既に↓こんな本まで！？）

　と認識することで、
　その当時を思い出すと、
　焦らずに構えてても良い
　と少し安心して・・・」

～とまで言い切られた
大先輩経営者の話しを
先日お聞きして、少し
あっけにとられました。
バブル経済を社会人として
も経験してない私にとって
驚き以外何物でもありません。

これまた貴重なお話しを
有難うございました。

「愚者は経験に学び、賢者は歴史に学ぶ」

ビスマルク／ドイツ帝国宰相

その方々を超越した経験者の
話しが、４月末やお盆前に続き、
年末の１２月２９日（火）
お聞き出来るか・・・

テキストは変更する予定です
が、まだ確定はしてません。

年末・竹田先生セミナー
ランチェスター法則応用、
社長の「経営能力」の高め方
乞うご期待！

2020年12月05日

「１位の商品」なのに、既に「捨てる商品」となぁ！？

先月末に開催しました
第７回ブランディング研究会
での思い出しネタ。

メイン講師の名前も顔写真も
年齢も一切、公開禁止で、
（しかし）毎度お馴染み
クリエイティブディレクター
さんが、自己紹介を促す中、

「もし、何か１位があれば
　それも紹介してください」

～と付け加えました。

その言葉に応じた参加者
で後継候補者の方から、
地元地域で１番となった
商品のご紹介がありました。
これは最近になってから
取り扱って、意外に反応も
良くて好評なのだとか。

その会社は、以前から
現・社長様による多角化へ
の対応で、社員が疲弊して、
業績も思うように伸びずで
悩んでいたようでした。

そんな中で今回の言葉。
いろいろ試行錯誤の末に、
ようやく新たな事業展開で
明るい兆しが見え始めた
のかと思いました。

しかし、後の分析で、
その１位と発表したこと
さえ「捨てる商品」に
分類した上、追加で、

「・・・今のところ、
　攻める商品も、
　育てる商品も
　残念ながら無しです」

あれだけの多角化で？

ただ、元々の会社規模が
大きいため、やむを得ない
のかも知れません。

しかし、１位の商品です。
このことは、傍から見て、
予期せぬ成功（逆に失敗？）
と映るかもしれません。
ある面で勿体ないことかも。

これこそ、ドラッカー先生が
著書『創造する経営者』で
指摘されていたような
シンデレラ商品かも。
（本筋では異なります）

加えて、これはドラッカー先生
ではなく、あの格言の変形で、

「捨てる商品あれば
　拾うライバル会社あり」か？

であれば起業するか？
（それは頑なに拒否された）

2020年11月19日

誰も思い出さなかった、ＩＳＯ

ちょっと前に開催した
ランチェスター経営ジム
『戦略社長塾』でのこと。

参加者から、業務の標準化
やマニュアル作り関連で
話しがあり、その際に
別の参加者から、

「そんな業務関係で
　認証というか、
　何か制度というか、
　アルファベットと
　300とか4000の数字で
　表されたのがあったような」

「あれですよ、あれ！
　かなり値段がしたと
　記憶してるのですが
　・・・と言っても、
　思い出しません」

「そう言えば当時、
　流行りましたね～それ。
　やたら書類とかだけが
　多くなるとかでしたっけ？」

「その当時は、
　推進するコンサルタントが
　ウジャウジャ出てきて、
　これから絶対！必要！！
　と言われてましたが、
　今どうしてるのか
　全く不明ですが・・・」　

皆さん、当時のセミナーか
何かにご参加したようで、
何となく記憶はありました。
こういう時は、たとえ
万能なＧｏｏｇｌｅで
検索しても、「あれ」とか
「それ」とかしか出ません。
（少し惜しかったかも）
ともかく、大ボケな面々。

時間も足らなくなって
スルーして進行したので、
皆さん「言ったこと」さえ
忘れて、ボケたまま終了。
（これが後に大失態を）

数日後、その時テキストに
メモした言葉を見返しました。
それでも思い出さずだった
のですが、ココで終わらすと
ますますボケてしまうと
言われていた（かな？）ので
是が非でも調べました。

当時、それを推進していた
コンサルの名を思い出し、
その人の名で検索すると・・・

出ました！！

私（ＩＳＡ）とアルファベット
１字違いでしたね、
失礼しました。

【国際標準化機構】
　略称: ＩＳＯ
（アイエスオー、イソ、アイソ）

ボケずに済みました。
そのコンサルに感謝？

なお、そのコンサルタントは
当時の記事だけだったので、
今どうしているかは不明。
（上記の本は関係ありません）

よく竹田先生が言う、

「コンサルタントの業界では、
　今まで日本語で言ってた
　モノをカタカナ英語で言う
　と斬新になる（革新？）」

このことを本当に真に受ける
コンサルタントもいるようです。

特に経営学においては、
輸入品に右往左往することなく、
じっくりランチェスター経営
を勉強していきましょう。
（由来は英国発ですけど）

2020年10月21日

やはり「この教材をご覧になっている社長様は、このようなことは無かった」が・・・

少し前、２人の後継社長様と
別々の状況（各マンツーマン）
で、ランチェスター経営（株）
の『社長のリーダーシップ』
改訂版ＤＶＤを鑑賞しました。

ＰＭリーダーシップ理論の
Ｍ機能である人間関係能力に
関する注意点をチェック。
中でも、ポイントとなる
◆社長は公私混同しない。
◆自分を例外にしない。
を立て続けに鑑賞。

２人の後継社長様に対して
別々の日にマンツーマンで
鑑賞したはずなのに、

「・・・これは
　まさに先代そのもの」

～と異口同音のご感想。
そんなもんでしょうか？

また、竹田先生が説明する、

「ウィークデイにゴルフへ
　行ってて会社を休むのを、
　社内には『仕事の都合で』
　と言ってても誰かにバレる。
　特に女性社員は
　直ぐ気付いて・・・」

～にも、大いに納得の上、
女性でなくてもバレバレ
なのに会長となった今も
相変わらず～との追加で
同じコメントでした。

恐ろしや～これは戦後の
高度経済成長期を経験した
（もちろんバブル経済も）
団塊の世代の、悪しき
一面なのでしょうか。
（オジーサン世代か、
　違えばごめんなさい）

この２人の後継社長様に
共通する点は、２人とも
会社を継承された後に
（若干の前後はあり）
ランチェスター経営を
勉強されたとの点。

ですから、先代社長は
ランチェスター経営を
全く勉強されていません。
＆ですから、１位主義など
頭に無く、売上だけが中心
で、もしかすると、戦略と
戦術の違いも不明かも。
（だから・・・）

せめてもの救いだったのが、
この部分の最後で、

「この教材をご覧に
　なっている社長様は、
　このようなことは無い
　でしょうが・・・」

～との竹田先生流、毎度
お馴染みの締めの一言。
確かに、鑑賞した２人の
後継社長様は該当しません。
お見事！

しかし・・・

・・・ＤＶＤでは続いて
「げた・ぞうり議論」が
説明されてましたが、
それよりも、ココは
（以前からもご紹介する）
「ニーバーの祈り」を
お伝えしておきました。

＊少々長いですが、改めて
　紹介文を抜粋します。

「社長の掟（おきて）」
　／PHPビジネス新書

著者：吉越浩一郎氏
 トリンプインターナショナルジャパン元社長

・その冒頭より
　（一部要約して抜粋）

「ニーバーの祈り／Serenity Prayer」

＜英語原文＞

O GOD,

GIVE US　SERENITY TO ACCEPT

WHAT CANNOT BE CHANGED,

COURAGE TO CHANGE

WHAT SHOULD BE CHANGED,

AND WISDOM TO DISTINGUISH

THE ONE FROM　THE OTHER

／Reinhold Niebuhr

＜日本語訳＞

神よ

変えられないものは
そのまま受け入れる冷静さと、

変えるべきものは
変えていける勇気を私たちに
与えたまえ。

そして、変えられないものと、
変えるべきものとを、
判別できる知恵を与えたまえ。。。

景気が悪い、為替が円高に振れた、
社内に人材がいない、大手取引先の倒産、
突然の外資の参入・・・

それら「自分の力では変えられないもの」
を言い訳として口にした時点で、
その人は社長失格なのである。

世の中には、
自分の力で変えられるものと、
変えられないものとがある。

この単純な原理原則を理解すれば、
自ずとやるべきことは見えてくる。

変えられないものを
一生懸命変えようとしても、
それは時間の浪費というものだ。

しかし、上手くいかないことを
変えられないもののせいにしていたら、
未来はない。

社長の仕事は、まさにこれらの
見極めと実行に尽きる。

たとえ身内であっても、
他人の考え方を変えるよりも、
自分の考えと行動をを変える
よう努めるしかないでしょう。

part2_03_210[1]

「社長が変われば★会社が変わる」CD
（自戒の念を込めて）

2020年10月03日

「失敗は成功のもと」と退路遮断

少し前、勉強会の参加者が
本業ではない事業を撤退
することに決めた際に、

「・・・今回のことは、
　失敗は成功のもとと
　捉えておきます」

～と報告を締めくくりました。

その決断をつべこべ申し
上げることは無いのですが、
（シッカリ後述してますが）
【失敗は成功のもと
（また、失敗は成功の母）】
とのことに言及された
教材があったことを
思い出しました。

以前にも何度かご紹介した
未だ（？）問題作の教材ＣＤ
『竹田陽一の経営随筆集』

何度か掲載した目次の中に
ちゃんとありました。
（該当章のみ抜粋）

【竹田陽一の経営随筆集・目次】

第４章　帰納法の限界と成功体験

１．失敗は成功の母

２．過去の成功体験は捨てよは正しいか

３．成功体験の中から法則性を導き出す

４．帰納法の応用とその限界

５．帰納法による経営戦略の開発

６．全体のまとめ

最初の「１」だったのですが、
ついつい（後の）興味を持った
「帰納法」云々ばかりを
過去には取り上げてました。
結構くどく書かれていたので
私も同様に、結構くどく
何度も取り上げました（内緒）

その「１．失敗は成功の母」
ですが、冒頭部分では、

第４章　帰納法の限界と成功体験

１．失敗は成功の母

古くから言われているモノに
「失敗は成功の母」という
諺がある。そして、
この諺の意味として

①「何かをしようとした時に
　　思い通りにならなかった場合、
　　諦めることなく何回でも
　　挑戦していると、必ず
　　良い結果が得られる」

と説明している。
自己啓発の本を始めとして、
新製品開発の成功物語の本を
読むと、このような説明が
必ず出てくる。

ところが、別の本では、

②「失敗は成功の母にはならない。
　　何事によらず失敗しないよう、
　　事前にキチンとした計画を
　　立てるべきだ」

という文章を見かけた。

その後、別の本では、

③「何回か失敗したら、
　　その計画は取りやめるべきだ」

とも書かれていた・・・

＊①②③の番号は、私が付記。

この続きで、各①②③の
ケースをいろんな事例から
論理的に検証しています。
意外にアッサリとですが、
その後の「帰納法」云々など
繋がる展開となってます。

それら事例の中、冒頭の
参加者に当てはまるような
内容もあり、この教材を
早めに購入されておれば、
二度手間なことは防げた
はずなのに・・・

・・・後悔先に立たず。
論理的な思考を身に付ける
には、今からでも遅くは
ありません～オススメ！

（話しを戻し）ところで
「失敗は成功のもと」は
科学的に正しかった～と、
ニュースキャスター（番組）
で、東京大学薬学部教授・
脳研究者の池谷裕二先生も
発表してるようです。

それはそれとして、思うに
【失敗は成功のもと
（また、失敗は成功の母）】
と言うからには、この後に
必ず「成功」させないと、
その失敗と認識したことが
「もと」にも「母」にも
何にもなりませんので。

聞いていた私は、退路を
断れたと認識いたしました。
もう逃げられませんので。
（退路遮断・パート２）

2020年09月19日

「自己資本を蓄積しない」社長の価値観

つい先日のブログで触れた
「過剰納税」に過剰反応の、
敏感肌だった後継候補者の
方からの話しの続き。
（若干の備忘録）

part3_10_210[1]

旧版『財務戦略』ＤＶＤで、
「経理の専門家に対する考え方」
や「過剰納税」に続いて、
流れのまま鑑賞したのが
「自己資本の蓄積計画」。

後継候補者の会社は
業歴が５０年超にもなり、
この点は大丈夫だろうと
軽く思っていると、
おっとどっこい！？

「うち（当社）の
　社長は、なぜだか
　自己資本を蓄積しよう
　と考えていない。
　だから・・・」
　
「・・・ただ、
　手形なども無く、
　ほぼ現金商売だから
　資金繰りに苦しむとか
　経験してませんが」

なぜなんでしょうか？

ＤＶＤでの、この部分の
竹田先生の説明では、

◆自己資本の蓄積計画

・・・自己資本比率と
１人当たり自己資本額は、
社長の経営に対する価値観
を表している。
法人業歴が１５年になって
いて、この２つが低ければ、
その後この２つの数字が
良くなる見込みは僅かしかない。

◇１年間に貯金してきた金額が
　少ない場合（口頭では短く）

１．社長の戦略実力が低い。
２．社長の仕事時間が短い。
３．本業と全く違ったことに
　　時間を使っている。
４．兼ねの浪費グセがある。
５．思いつきで設備投資をする
　　が、すぐに使わなくなる。

この部分の説明だけでは、
該当する項目が見当たらな
かったようで、時間の都合上、
迷宮入りで終了しました。
（本当は「だから・・・」か？）

このＤＶＤの１つ前の章、
「第４章　弱者の資金配分」
の有名な辛口となる

◆資金配分と構造は
　図で見ると分かりやすい

業種による違いはあるが、
倒産会社の資金構造は
どこの会社もよく似ている。

法人業歴が１５年以上になり、
構造が倒産会社に近かったら、
その後１０年経っても、
これが直る見込みは少ない。
もちろん、それまでに
倒産しないことが条件。

社長の経営に対する価値観は
結局、数字に出てくる。
社長の性格は、
そう簡単には変わらない。

社長が雷に打たれたり、
高圧電流に触れて
「記憶を喪失」すると
変わることもあるが、
こうなることは
滅多にない・・・

＊笑顔で説明されてます↑

現・社長様を記憶喪失させる
ことせずとも、時期が来れば、
この後継候補者の方が事業を
継承し社長になるので、無視
すれば良いんでしょう（苦笑）
が少し気になります。

忘れぬよう、過去ブログから
もう１つご紹介しておきます。
（超・長文です）

◆自己資本の蓄積

◇自己資本の蓄積は社長の心構えを示す物的証拠

　経営に必要な資金を、外部から
　ばかり調達していたのでは、
　借金コンクリートの会社になり、
　やがて経営が行き詰まることは
　目に見えています。
　経営を永続させるには、
　会社自身の貯金、つまり
　自己資本を徐々に増加させて、
　資金面の安定をはかる必要
　があります。

　業歴は４０年も４５年もありながら、
　従業員１人当たりの自己資本が
　６００万円以下という会社は、
　少なくありません。
　会社の将軍である社長が、
　自己資本の蓄積を本気で
　考えていないから、結果として
　そうなってしまうのです。

　つまり自己資本がどうなるかは、
　社長の心構えによって決まるのです。
　事業を、一代限りで終える
　生業なら別ですが、長く続ける
　予定があるなら、長期目標で
　自己資本の蓄積計画を立てて、
　それを実行しなくてはなりません。

◇弱者は外見にとらわれず合理主義に徹せよ

　自己資本を多くするためには、
　経費を節約してそれほど必要
　でないものには、金をかけない
　ようにしなければなりません。

　しかし、それを難しくしている
　のが、人間の「自尊本能」なのです。
　これは自分の格好の良いところを
　他人に見せつけて、自己の
　重要感を満たそうとする
　強い欲求です。

　自己の重要感を満たそうとする
　自尊欲求は、やる気の源になる
　こともありますから、一概に
　悪いこととは言えません。

　しかし度を過ぎると、
　社長個人のことと会社の仕事
　とを混同してしまいます。
　会社の財務内容は番外弱者である
　のに、社長個人がエエカッコを
　しようとして資金を浪費したり、
　強者の戦略を実行して
　重装備な運営をすると、
　いつまで経っても
　自己資本が貯らないばかりか、
　財務内容も当然、狂ってきます。

　その一つのあらわれが広告です。

　業種によっては、広告を全く
　必要としないのに、デカデカと
　広告を出している会社を、
　たまに見受けます。
　当の社長は、経営に間接的に
　役立つと思っているようですが、
　広告は強者の戦略であって、
　弱者の戦略ではありません
　から、特別な場合を除いて
　広告の使用はやめるべき
　なのです。
　
　その他に、事務所に
　金をかけ過ぎたり、
　能力以上に良い車を
　持ち過ぎたりすると、
　資金が固定化するばかりか、
　経費もかさみますので、
　それだけ利益が少なくなり、
　自己資本も貯らなくなるのです。

（ここの部分↑別の項目では↓ここまで言及）

　「税金がもったいない」とか、
　「税金がばからしい」とか言って、
　良い車に買い替えたり、
　社長室を立派にしたり、
　必要でもない広告を出したり
　して、ムダ使いをするのです。
　これでは、いつまで経っても、
　自己資本の貯金は多くなりません。
　
　社長は、外見や見栄に「自尊本能」
　を求めるのではなく、経営内容を
　良くすることに「自尊本能」を
　発揮すべきです。
　ですから社長は、
　自己資本比率及び
　１人当たりの自己資本額が、
　業界のトップ・クラスに達する
　までは、会社にとって
　「真に役立つこと」以外には
　金を使わないという、固い決心
　をしなければなりません。

　「真に役立つこと」とは、
　お客との関係をよくすることや、
　競争相手との関係を
　有利にする仕掛のことです。

　一つ一つで見ると
　たいしたことではない
　ように思えても、それが
　７年１０年と続くと、
　大きな金額になってしまう
　のです。

　財務戦略の善し悪しは、
　１にも２にも自己資本に
　よって決まりますから、
　景気が良くて利益が多く出ている
　ときでも、調子に乗らず
　グッ！と我慢して、
　１人当たりの自己資本で
　地元ナンバーワンになること
　を目指してください。

＊旧版の「財務戦略」ＣＤより
　一部加筆して引用。

この当時は、ブログ・タイトル
でしか紹介してませんでしたが、
昨日のブログで、ちょっと
辛口なことを書きました（失礼）
ので、ココはストレートに、

◆自己資本の蓄積は
　社長の心構えを示す物的証拠、
　その心構えまで指導するのが
　（TKCの）税理士の役目

～とまで言い切れる
（私が大変お世話になった）
ＴＫＣの税理士先生方で
あれば大丈夫なはずです。

ただし、営業戦略まで
解るかどうかは、各自で
ご確認をお願いします。
（過剰納税は絶対ムリ！）

2020年09月15日

敏感肌？「過剰納税」に過剰反応を・・

少し前、久しぶりに、
旧版『財務戦略』ＤＶＤを
まだ正式には社長ではない
後継候補者の方と鑑賞。

part3_10_210[1]

鑑賞したのは、竹田先生による
超！辛口な「過剰納税」。

【１～３％の過剰納税】

何年かに１回はやってくる
税務調査の時、経費の一部が
否認されると過少申告で
罰則が適用される。

そのために、経理係は
ビクビクして、必要以上に
精度を高めようとする。

しかし、必要以上に
精度を高めれば高めるだけ
コスト高になり、利益性が
低下することになる。
仕組みが重装備となる。

どんな仕事も一定の誤差が
必ず発生するように、
税務調査でも必ず
一定の否認が発生する。

そこで誤差を見越して、
その損害保険として
１～３％多く納税するとよい。

・１０００万円なら
　１０～３０万円税金を多く

・２００万円なら
　３～６万円多く納税する。

こうしておけば調査でも安心する。

中小企業の大半は、年間の
経常利益が５００万円以下に
なっているので、１～３％の
過剰に納税しても（５～１５万円）
大したことはない。