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2026年09月01日

「戦略とは見えざるもの」だから実行の際に不安になる。そのとき「心の打つ物語」があると実行に踏み切りやすい

◆第３章　陶山訥庵究極の地域戦略

前の章では、
ランチェスターの法則を
営業地域の決め方に応用した、
弱者の地域戦略のルールに
ついて説明してきた。

しかし、
「戦略とは見えざるもの」
と言われるとおり、
戦略は形がなくて
つかみどころがないので、
イザ実行すると
「何となく不安」になるので、
つい１カ月延ばし、
３カ月延ばしに
なることが再々ある

このとき
「心を打つ物語」があると、
全体の流れがつかめるばかりか
作業の手順も想像できるので、
実行にグンと
踏み切りやすくなる。

地域戦略を実行するときに、
とても役に立つのが、
福岡の北東、玄界灘の北端になる
国境の島「対馬」で、
陶山訥庵が1700年（元禄12年）
から９年間に渡って実行した、
猪を全滅さえたやり方・・・

これは、竹田先生の
「弱者の地域戦略」
講演テキストの一部から。

「陶山訥庵の地域戦略」の
説明に入る直前に書かれた
イントロダクション的な
文章です。

ランチェスター経営（株）の
教材『地域戦略』でも同様な
イントロダクション的な
文章がありますが、短くて
もっと簡略化されてます。

このように、事例のような
「モデル」があれば
理解も進みやすいのかと。

＊この表現は↑ＤＶＤ教材の
　文章に準じて書きました。　

昨日に開催しました
◆ランチェスター弱者の商品戦略
自社への置き換え【実践編】
セミナー振返り勉強会（8/31）

この勉強会でも、
「竹田先生セミナー」
での商品戦略の内容を、
各参加者が振り返る際に、
事例のようなモデル
として取り上げたのが、
竹田先生もセミナーで
ご紹介された「青い本」

福井市にある
ユニフォームネクスト（株）の
横井康孝社長様・著
『小さな会社は戦略が９割』

取り立てて、本の前半は
ランチェスター戦略の、
特に「弱者の商品戦略」に
当てはめやすい内容で、
私だけでなく各参加者とも
ご説明されやすかったよう。

それぞれで
心を打たれたのでしょう。

ただ、既に地元No.1を
達成されたお一人の社長様
だけ、まだこの本をご購入
されてなかったのですが、
他の参加者からのご説明に、

「どうしようか
　迷ってましたが、
　買わざる得なくなりました」

～と仰ってました。

なお、本の後半が
会社組織の運営云々に
関する内容で、一部分で
ランチェスター経営の枠を
超えた面まで書かれてます。

まだ買われてない社長様の
今の課題に当てはまる面でも
あったので、ちょうど
良かったかもです。

それらは、まさに１位に
なった社長様に共通する
課題かも知れません。

そうなれば、必ず
「心を打つ」はずです。

2026年08月30日

「セミナーは１回限り。しかも１ヵ月後には７割を忘れてしまう」を忘れてしまう

お盆前（8/8）開催しました
ランチェスター弱者の「商品戦略」
【前半】「基礎編」勉強会＆
【後半】竹田陽一セミナー（応用編）

この開催から、もう少しで
１ヵ月が過ぎようとしてます。

覚えている間に、ブログへ
書こうと思っていたことです。

それは【後半】竹田先生セミナー
の質疑応答時間も終わって
最後の最後にＰＲしようと
準備してた言葉について。

今回のテーマが「商品戦略」
だったので、そのＣＤ教材の
案内に書かれていた言葉が、

「セミナーは１回限り。
　しかも１ヵ月後には
　７割を忘れてしまう」

この言葉に合わせ、最低でも
今回の「アーカイブ動画」を
見返して復習されてください、
もっと勉強されたい場合は
ご案内した教材で勉強する
ことをご検討くださいと。

このように締めようと
スタート時は準備してました。

如何せん直前に別のことを
ＰＲしたので、それで終えた
と思われたのか、そのまま
竹田先生がフェードアウト。
失礼いたしました。

たぶんに、私から未遂に
終わった「最後のＰＲ」を
お聞きにならずとも、
勉強熱心な皆さんは
しっかりと復習されて
いることでしょう。

それよりも、直前に
私が「実際にしたＰＲ」
（先の「別のＰＲ」）を
覚えられているなら
大丈夫かと・・・

もしや、７割の参加者が
既にお忘れなのかも？

「アーカイブ動画」を
最後の最後までご視聴を
よろしくお願いいたします。

2026年08月26日

どうして「格調の高い言葉」がダメなのでしょうか？（宿題）

【格調】かく-ちょう

詩歌・文章・演説などの
構成や表現から生じる全体の品格。
「格調の高い文章」

（出典：小学館デジタル大辞泉）

【格調】かく-ちょう

《名詞》
詩歌、文章など、
芸術作品のもっている体裁や調子。
精神的な高さや、そのものに
ふさわしい全体の構成や調子などにいう。

（出典：精選版日本国語大辞典）

＊２つとも「コトバンク」より。

このような良い意味っぽい
「格調の高い」言葉に、
竹田先生がダメ出しした
動画を▼昨日ブログ▼で
ご紹介しました。

その▲昨日のブログ▲は
流れの中で大きく
「格調の高い言葉」
　＝（イコール）
「強者の戦略」との
取り上げ方をしました。

ただ、その部分だけを
取り上げてみると、

「中小企業に、
　学歴が良い人が入ると
　質（たち）が悪い。
　格調の高い言葉に
　社長がごまかされる」

＊その部分の「セリフ」のみ
　より詳しく表記してます。

改めて、お盆前（8/8）開催の
ランチェスター弱者の商品戦略
【後半】竹田先生セミナー
を見返しました。

セミナーの最後あたりで、
この部分に準じたような
別の話題が出てきたので、
先ほども示したように
「格調の高い言葉」
　＝（イコール）
「強者の戦略」の流れで
私は取り上げました。

ただ、今回のセミナーに
ご参加されてないなら、
その流れがつかめないかも。

そんな人にとっては、

「どうして
　格調の高い言葉が
　ダメなのでしょうか？」

＊「格調高い」で検索して
　出てきた本が↑これでした。
　（あまり意味はない）

～と疑問に思うかも。

確かに、竹田先生は実際、
「格調の高い言葉」
　＝（イコール）
「強者の戦略」と直接、
説明されていません。

もちろんのことですが、
同義はでありません。

また冒頭で示したように、
「品格がある」との
意味にも読み取れる
「格調の高い」なのに、
そんな言葉がダメだとは
なぜでしょうか？

その真意は・・・

来週オンライン開催する
◆ランチェスター弱者の「商品戦略」
自社への置き換え【実践編】
セミナー振返り勉強会（8/31）、

こちらにご参加の方への
「宿題」としましょうか。
いや「宿題」とまでせずとも
お尋ねしてみましょう。

5911111f-s

その「答え合わせ」を
後日、このブログで
取り上げたいと思います。

▼こちら「答え合わせ」です▼

2026年07月27日

『経営計画の立て方』教材で差別化した対象は？

ランチェスター経営（株）の
『経営計画の立て方』ＤＶＤ
教材の案内文、冒頭部分で、

注）かなりの辛口。

【営業中心の経営計画書作り】

役に立たない、
決算書の分析中心会計中心ではなく、

営業中心、戦略中心が、
本当の経営計画書作りです。

＊ちなみに、ＣＤ版は（下↓）
　ここまで辛口ではありません。
　（ただ「Ｃ・Ｄ」と表記を？）

日本に1960年前後に起きた
「第１次ドラッカーブーム」
で、ドラッカー先生の
講演会を開いた主催者は、
１番学歴が良くて、外見上＊
１番できそうに見える＊
「会計学の教授」に
経営計画書作りの講師を
依頼したとか。

＊ここは竹田先生の言葉。

こんな歴史的な背景が
未だに根付いている面も
あって、経営計画書が
決算書の分析中心・
会計中心に陥ってると。

それに対抗したことが、
案内文の冒頭からも
ヒシヒシと伝わります。

＊詳しくは、ＤＶＤ
　『経営計画の計画』を。

また、教材の最後には、

経営計画書のまとめ方

「決算書を見てもらいたい」
と言われ目を通すこともある。

しかし、中には、
「良い会社を目指します」
とか「顧客中心」とか、
「地域密着・地域貢献」と、
文学的な表現が多いものも。

こういうのは単なる
スローガンに過ぎない。
スローガンでは
行動に移せません。

スローガンだけで
終わるのは止めるべき。

～と、文学的な抽象論で
作文したものを否定してます。

まさにスローガン経営で、
これは理念屋に通じるかと。。
（これも理念屋）

part3_08_200

前者の、数字ばかりな
会計中心な「経営計画」

後者の、スローガン中心
で文学的な「経営計画」

両極に位置するような
２つの「経営計画」に
差別化させ（対抗して？）
出来上がったのが
『経営計画の立て方』
としておきましょう。

▼そんな風にも話してます▼
　（３年前の年末セミナーから）

＊勉強して１カ月目では
　難しすぎる内容かも？

2026年07月26日

新たに「規模の大小で変化する社長の時間配分」を発見！？

昨日ブログ記事でお伝えの通り、
休み明けの明日に開催する、

◆ランチェスター経営（株）の
　『経営計画の立て方』ＤＶＤを
　勉強して１カ月目に出てくる
　「疑問＆質問」にお答えする
　特別勉強会（オンライン開催）

コチラの資料の下書きを
ザックリと終えての今。

最後の最後、何気に
ランチェスター経営（株）で
１番最初に提供された
カセットテープ教材シリーズ
『第１０部　
　戦略的経営計画書の作り方』
（なぜか）マニュアル（？）

現在の『経営計画の立て方』
ＣＤ教材の旧版なのですが、
ほとんど今まで目を通さずで
参考にしてませんでした。
（失礼）

本当に何気に見て・・・
ビックリ！？

メッセージ（はじめに）

・・・このテープでは、
販売業で１５０人、
メーカーで５００人までの
会社に焦点を当てて、
実践的で解りやすく
まとめていますから・・・

オヤっ！？

会社規模の対象がいつもより
大きいような気もします。

だからでしょうか。
最後の方で、次のような
グラフのような表を発見。

◆規模の大小で変化する「社長の時間配分」

今年になって再確認した
『積極社長の時間戦略』
旧カセットテープ版からの、

◆規模別による「社長の時間配分」表

コチラと見比べてみると、
２階建組織は無いですが、
何となく整合性が合う
ことがわかります。
（若干は四捨五入で差）

以上より「使える」ことを
確認後、今から緊急で
明日の資料に追加させます。
間に合うか！？

2026年07月23日

本年度のランチェスター経営（株）からの各「利益表」サイバー攻撃の影響を受けて・・・円

ランチェスター経営（株）から
本年（２０２６年）度版の
各「利益表」（４枚８種類）
が出揃いました。

◆ランチェスター経営（株）からの◆
　◆各「利益表」（４枚８種類）◆

【資料１・２】クリーム色
　中小企業、１人当り年間粗利益調べ　　
　中小企業、損益余裕率調べ　

【資料３・４】緑色
　中小企業、１人当り年間経費調べ
　中小企業、労働分配率調べ

　
【資料５・６】水色
　中小企業、１人当り年間純利益調べ　　
　上場企業、１人当り年間経常利益調べ

【資料７・８】黄色
　中小企業、１人当り自己資本額　　
　中小企業、自己資本比率

＊昨年版とは微妙に用紙の
　「色」が変化してます。

取り急ぎ、この中で
【資料６】水色（裏面）の
「上場企業、
　１人当り年間経常利益調べ」

サイバー攻撃が影響して
某社の決算発表が、延期
となって間に合わず。
（現時点で発表済）

従来も、同様に発表が
間に合わないケースだと
「空欄」とかでしたが、
今回は「・・・万」と。

なお、間に合わなかった
企業がもう１社ありました。
コチラはサイバー攻撃でない上、
まだ発表延期で・・・

＊でも、同じく「・・・万」
　表記となってます。

2026年07月21日

「学習（知識のインプット）の習慣化」までの期間が中央値で６６日ならば「戦略社長塾」がピッタリ（少し強引）

＊一昨日のブログ記事と
　冒頭は何となく同じです。
　（あくまで何となく）

昨年末に開催しました
「竹田先生セミナー」で、
竹田先生が数回ほど、

「久しぶりに
　良い本に出合えた。

　日本人でも
　こんな良い内容の本を
　書かれるとは～」

～と、ベタぼめした本。

昨年末から何度かご紹介済
ですが、その本と竹田先生の
「ベタぼめ」シーンを再確認。
（一昨日と比べ短めに）

　インプット・ルーティン
　『天才はいない。
　　天才になる習慣があるだけだ。』
　菅付雅信（東北芸術工科大学教授）著
　／ダイヤモンド社

▼竹田先生がベタぼめするシーン▼　
　（少々長いのでご注意を）

一昨日のブログ記事で触れた
「読書」のように、毎日
ルーティンとしていくと
（習慣化）、自然と集中力が
身についていきます。
（それが先見性に繋がる）

その「習慣化」と言えば
今年６月末に開催した

◆計画の実行チェック＆
　進捗チェックの集い②（勉強会）

このサブテーマだった
「習慣化するには６６日が必要」

この根拠は、ロンドン大学の
フィリッパ・ラリー博士らの
研究によると、新しい行動が
習慣化するまでの期間が
中央値で６６日＊とのことから。
（１８日～２５４日の幅あり）

＊世間的には「平均」と
　されるケースが多いですが、
　（下の引用もですが）
　正確には「中央値」だと。

その習慣化させるまでの
「５つのステップ」は、

◆習慣形成にかかる時間は平均６６日、
　確実に身に付ける「５つのステップ」
　を心理学者が解説

①時間をかける

１日や２日など間が空いても
気にしない。あきらめると
台無しになる。

②すでにある習慣に結びつける

「朝食後」や「就寝前」などが
合図になるように、いつもの
行動とセット化する。

③行動を起こしにくくする要因を減らす

些細な環境的合図でさえ
摩擦を減らせる。

④やって気持ちのいい習慣を選ぶ

ポジティブな感情が
習慣化したい行動を支える。

⑤努力を認識する

小さな進歩を祝う。

＊Forbes JAPAN（2025.11.06）より。

ところで、ちょうど
８月お盆明けからスタートの
◆ランチェスター経営ジム
▼『戦略社長塾』▼

全１０回のカリキュラムを
３カ月弱で学んでいきます。
少し強引に「約６６日強」と
申し上げいいのかと・・・

今回ご参加いただければ、
先の習慣化させるまでの
「５つのステップ」に準じて、

◆習慣化「５つのステップ」に準じた
　戦略社長塾でのサポート体制
　（これも少し強引かも）

①時間をかける

後々、当初のスケジュールと
合わなくなっても、調整可能な
限り他の曜日に振替えたり、
補講を設定したりで対応します。

②すでにある習慣に結びつける

一部の人にとっては、
すでに「行ったことのある場所」
で受講ですし、オンラインで
ご自宅からもご参加が可能です。

③行動を起こしにくくする要因を減らす

一部の人にとって
すでにお知り合いでもある、
同じような立場の経営者と
ご一緒に学び合えます。

④やって気持ちのいい習慣を選ぶ

（先のような）経営者と
切磋琢磨することで
ヤル気につながります。

⑤努力を認識する

途中のミニ・テストでも
知識習得の進捗を
感じ取れます。
また、修了の暁には
先輩参加者とご一緒に
その場で祝福いたします。

▼過去の最終回▼

そして「学習の習慣化」が
身に付くだけでなく、
自然と集中力も備わるなら
言うことなしでは！？
（そして先見性に繋がる）

「人間は理性の生き物でもなければ、
　本能の生き物でもない。
　人間は習慣の生き物である」

＊アメリカの哲学者・教育学者
　である「ジョン・デューイ」による。

単発のスポット学習で
終わらせないように・・・

2026年07月14日

従業員１人当たりの「粗利益」と「経常利益（純利益）」との関連性

連日続く猛暑の影響なのか、
まるで幻覚のような記述を
見つけてしまいました。
（やはり熱中症か？）

ランチェスター経営（株）の
『経営計画の立て方』ＤＶＤの、
まず、テキストで確認。

冒頭「第１章　現状分析」で、
利益性分析などの説明で、
従業員１人当たりの数値など
触れられて、その最後に、

◆業界平均との比較が大事。

　ＴＫＣのデータが役に立つ。
　役所も使っている。

★ここで、竹田先生がＤＶＤの中で
　　「最高に良い！」
　　「一番内容が良い！」
　と、繰り返し＆繰り返し絶賛してます。

　有力な競争相手と比較。
　会社年鑑を利用。
　自分を例外にしない。
　逃げない・・・

～と、竹田先生はベタ褒。

ここまでベタ褒めしたから、
もう従業員１人当たりの
数値など話題に出さないか
と思いきや、意外や意外。

「第４章　商品計画」の
中から意外にも、

◆商品計画の目的は
　１位の商品作りにある

競争力のある商品、
市場占有率１位の商品や
サービスを手に入れると、
従業員１人当たりの
純利益が多くなる。

従業員１人当たりの粗利益が
業界平均より＋１０％では、
経常利益は「２倍」になり、
＋２０％では「３倍」にもなる。

～との記述がありました。

ＤＶＤ本体を鑑賞すると、
竹田先生も同じような
説明されてました。

part3_08_200

だからか、かなり以前に
ランチェスター経営（株）から
発送される教材ＤＭに同封
するカタチで、竹田先生が
【粗利益データの見方】
として作成された資料に、

◆「粗利益データ」の見方。

１．損益は粗利益が大本になる

　　人件費やそのほかの経費は
　　もちろんのこと、借入金の返済も
　　粗利益の中から支払われていますから、
　　損益計算書をチェックするときの
　　１番目は【粗利益】になります。
　　その粗利益は、従業員１人当たりの
　　金額にし、業界平均と比較してみると
　　よく解ります。

　
２．平均の１０％～１５％増しを目標に

　　粗利益の金額が業界平均の
　　１０～１５％多くなると、
　　経営がグンとやりやすくなります
　　から、経営計画を立てるときは、
　　これを目標にすると良いでしょう。

３．業界平均の粗利益が５００万円以下の
　　業界に進出するのは考えもの。

　　業界平均の粗利益が「５００万円以下」
　　の業界では、生業にはなっても
　　家業になりにくくなっています。
　　こうした事情から１人当たりの粗利益が
　　５００万円以下の業界に進出するときは、
　　思い切った革新が必要になります。

４．業界平均の粗利益を超えるまでは、
　　どんなに業務が忙しくなろうとも、
　　安易に従業員を増やすことを
　　しないこと。

　＊もしかすると最後の「４」は
　　私のオリジナル解釈かも。

この竹田先生の考えでは、
「業界平均の１０～１５％超」
が目標となるのかと。

こうなれば、いつも触れる
業界平均と比較してみて
粗利益が１.５倍であれば、
「１位レベル」であり
「１位」相当との解釈も
より真実味を帯びます。

この辺りの捉え方について
いつかの時点で話題に
しようかと思います。

発端は『経営計画の立て方』
ＤＶＤ教材からなので、
今月末に開催予定の

◆ランチェスター経営（株）の
　『経営計画の立て方』ＤＶＤを
　勉強して１カ月目に出てくる
　「疑問＆質問」にお答えする
　特別勉強会（オンライン開催）

コチラでご説明を。

いや、失礼しました。

今回の参加者で誰一人とも
疑問に思われないならば、
私からは話題にしません。
（ご了承願います）

そうなると、もう１つの
発端が「商品計画」なので
今夏（8/8）開催します、
◆ランチェスター弱者の「商品戦略」
【前半】「基礎編」勉強会＆
【後半】竹田陽一セミナー（応用編）

この【前半】勉強会で？
（私は担当です）

ただ、到底「基礎編」に
相応しくない難しい話題に
なるかも知れず・・・考え中。

確実に話題にするのは、
８月後半からスタートする
◆ランチェスター経営ジム
▼『戦略社長塾』で▼

第１回のテーマは、
「社長の実力は
　１人当たりの粗利益に出て、
　そこから自社の順位を知る」
ですから、ピッタリです。
よろしくお願い申し上げます。

2026年07月11日

ランチェスター経営（株）の『経営計画の立て方』教材で「市場占有率」関連の説明はほとんどありません

これは以前のブログでも
触れていたかと思いますが、
今回は備忘録的に。

ランチェスター経営（株）の
『経営計画の立て方』教材では
（本格派ＣＤ版＆ＤＶＤ版とも）
自社の「市場占有率」を計算する
とかは言及されていません。

＊だから「解りやすい」との
　声も一部にあります。

part3_08_200

「利益性の原則」を説明の際、
いつもながら２６％など
「市場占有率の原則」で
それ相当な解説はあります。

ただ、その部分は
「１位効果」など説明する
過程での話しです。

この代わりに、自社の
「市場占有率」を計算する、
「市場占有率」を高めるなど
詳しく説明されているのは
『営業戦略』教材の中で。

そのＣＤ版の中では、
１枚全てを費やしてます。

重要な内容だけあるので、
この１枚だけを、教材化
してしまっても良いのでは？
と思うほどです。

＊以前に竹田先生は
　「良い顔」されませんでした。

これらの不思議にも答える
「勉強会」を今月末に開催します。

◆ランチェスター経営（株）の
　『経営計画の立て方』ＤＶＤを
　勉強して１カ月目に出てくる
　「疑問＆質問」にお答えする
　特別勉強会（オンライン開催）

いや、失礼しました。

今回の参加者で誰一人とも
先ほどのような不思議に
思われないのであれば
お答えしません。
（ご了承願います）

2026年07月10日

相反する２通りの解釈が考えられる「弱者の戦略」の決め手は顧客観経営

つい先日に書いたブログで、
ランチェスター経営（株）・
『商品戦略』の中で説明
される「利益性の原則」が
強者の戦略に該当して＊
相反したような解釈が
混在すると触れました。

＊大量生産を伴っての
「１位製造原価割安の原則」

こんな相反する２通りの
解釈が考えられるケースは
どのように結論付すれば
いいのでしょうか？

part3_01_200[1]

私が頻繁に取り上げる
２通りの解釈が考えられる
「弱者の戦略」としては
「軽装備」があります。

旧版『戦略☆名人』ＤＶＤ
から該当部分を再確認で、

◆軽装備で動きの早さを保つ

　限りある資金、限りある人員で
　１位作りに挑戦するには
　動きを早くする必要がある。
　これを「軽装備」と呼んでいる。

１．資金の固定化を避ける

　効用や性能が同じなら、
　中古品で間に合わせる。
　直接、粗利益を生まない物には
　お金をかけない。
　社長の車、机、備品、自社ビルは、
　自己資本比率２０％以下では
　持たない。

２．資金は最も大事なところに
　　集中して投入する

　機械設備が重要なら、
　機会に集中して投入する。

　研究開発が必要なら、
　研究開発に集中して投入する。

　在庫が必要なら在庫を多く持ち、
　納期の早さで
　地元Ｎｏ.１を目指す。
　無在庫経営で競争力が低下
　したら、どうにもならない。

在庫を多く持つことは
ある意味で資金の固定化に
繋がる恐れがあります。
（不良在庫）

ここでの２つの解釈が
相反してしまうかと。

part310210

この相反する２通りの解釈は、
旧版『財務戦略』ビデオ教材
（後にＤＶＤ化を）にて
より詳しく説明されてます。
少し要約して引用すると、

◆商品に対する資金配分

在庫を多く持てば、
業種に関わらず有利になる。
しかし、資金が多くいる。

在庫を多く持つことと
資金の２つは、
二律背反の関係にある。

これらをどうするかは、

①お客の都合、

②有力な競争相手との関係

②自社の資金力

これら３つを考えて
決めることが大事になる。

無在庫経営と言うのがあるが、
在庫を持っている同業者と
比較して競争力がとても
落ちるのであれば、
決して良いことではない。

「主観経営」だけでは
決まらないし、
決めてはならない。