昨日のブログと同様、
先日開催した、創業７年で
地元Ｎｏ.１の起業家が語る！
【実践リーダーシップ・応用編】
ＺＯＯＭミニ勉強会、
その内容の一部からです。
（長文ご注意）

途中で「学習効果の公式」に
触れる際（念のため↓参照）、

◆学習効果（教育効果）の公式


＜社長向け・学習効果＞

素質×教材の質×学習回数、



＜従業員向け・教育効果＞

素質×教材の質×教え方の質×学習回数。



＊社長にとって自主的な「学習」、
　従業員に対しては、社長から
　見て（実行して）の「教育」。

公式で示される社長の「素質」、
それをいかに測るか？を、
ランチェスター経営（株）
本格派の『経営計画』教材
に添付されている
「経営計画記入ファイル」
から説明しました。

◆将来計画

　素質の高い人ほど
　将来目標をもっているので、
　将来目標がハッキリしている
　会社には、質の高い人が
　入社してくる率が高くなる。
















＊この「将来」目標とは、
　７年先、１０年先の
　会社規模などのことと。

この点に加えて、コロナ禍
直前に、同じく「社長の素質」
を書いたブログ記事から、
（その部分を引用）

◆「社長の素質」を測るバロメーター


１．自社が７年〜１０年先、
　　どのような会社に
　　なっているかの
　　将来目標を持っている。



★これだけだと願望先行型の　　
　「ホラ吹き」も多いでしょう
　から、付け加えると、


２．素質の高い社員が
　　入社して育っている。


先の「１」に加えて、
教材『組織戦略』などで
説明される下記の点を
考慮に入れてます。
（毎度お馴染みかと）


















中小企業では、社長の実力と
従業員の実力は均衡する。

結果として、
【会社の実力＝社長の実力】
となる。


★もうお解りだと思いますが、
　この２つのバロメーター、
　「１」は持っているが、
　「２」が全くダメな社長
　ほど手に負えない（危ない）
　のは言うまでもありません。
　（業績が悪いとかは別）

当時のブログ記事では、
この辺りくらいで説明終了。
特に★の２つの部分に関して
全く説明せずでした。















今回の勉強会を開催するに
当たり改めて調べ直しを。
すると、旧版『組織戦略』
テープ教材のテキストで、
次のような説明を見つけました。
ただ、先日の開催当日は
時間が無くなってしまい、
触れず終了しました（失礼）

せっかくですから、
ご参考までにご紹介します。
（改めて長文なのでご注意）

◆人材を確保できるかどうかは
　「社長の長期目標」で決まる


中小企業に入社してくる人は、
長所もあるが、それ以上に
欠点もあるという人が多いです。
こういう人を集めて、
「何でもいいから仕事をしろ」
と言ったのでは、プラスと
マイナスが打ち消し合って
力は発揮されません。

欠点も長所も合わせ持った人が
良い業績を出すには、長所を
活かすしかありません。

その長所も、会社の仕事内容や
将来計画と一致するものでなければ、
何の役にも立ちません。


その各人の長所を発揮させるには、
まず社長自身が明確な将来目標を持ち、
次に、それを具体化するハッキリした
計画を立てなければなりません。

こうなれば、その計画に応じて
特徴のある人を採用し、
育成することができます。


逆に、将来目標が決まってない上、
当面の計画もハッキリしてなければ、
たとえ、ある分野でスゴク高い特技を
持った人が入社してきたとしても、
その人をどの仕事の、どの部分で
活用すればいいか、それ自体が
ハッキリしない訳ですから、
その人は全く役に立ちません。

そればかりか、会社にとって
どういう人が良い人材なのか、
それも分かりません。


★ココに、日本の映画産業が
　昭和３０年代に大きく
　「娯楽」として花開いたが、
　テレビが普及して、一気に
　役目を奪われた云々との
　事例を説明しています。
　どの映画会社も将来を見越し
　テレビ局を持とうとかせず、
　衰退の一途をたどった。
　その象徴的な話しとして
　「永田ラッパ」に言及。
　（あまりにも古い・・・）













当面の仕事をするのに人手がいる、
という意味での人材確保ではなく、
会社を長期的に成長させるような
人材の確保ができるかどうかは、
社長自身が会社の将来をどう考え、
どんな方向に発展させようと
考えているか、それによって
全てが決まるのです。

社長は決算が終わったら
時間をかけて、次のことを
考えなければなりません。


１．お客は、本当のところ
　　自分の会社が販売している商品の、
　　どの部分にお金を払っているのか。


２．お客の立場、あるいは
　　全産業的な見方をすると、
　　本当のところ、
　　自分がしている事業は
　　どのような業種に属するのか。


３．今やっている事業は、
　　時代と共に、どのように
　　変化していくと思われるか。


４．自分の会社の商品と、
　　全く同じ用途を持つ代替商品が
　　出てくる恐れはないか。
　　もしあるとすれば、
　　いつ頃になると思われるか。


こういうことを深く考えている
社長は、将来計画をハッキリ持つ
ことができますから、必要に
応じて早目に人を採用しますので、
結果として良い人が入ってきます。

しかし、このようなことについて
何も考えないばかりか、経営戦略の
研究も全くしていなければ、
良い人が入ってくるはずありません。


それでいて、自分に変わって
仕事をバリバリ進め、利益を
大いに出してくれる人の入社を
望んでいる社長がいるとすれば、
それはムシのいい甘い考えと
言わざるを得ません。

仮に、こんな素晴らしい
人材がいたとしても、その人が
こういう社長に使われる
謂れ（いわれ）はありません。

そればかりか、こういう人は
自分で事業を始めるでしょうから、
いくら待っても実現しません。

つまり、良き人材が入社して
育つかどうかは、１にも２にも
社長の実力によって決まるのです。

最後の締めはお馴染みの
「社長の実力」次第と、
至ってシンプル。













何はともあれ、途中
いかにも竹田先生らしい
歴史を感じさせる古い事例
（私が生まれる前後の年）
でしたから、その部分は
私が一読しても「？」で
大幅に要約しました。

ご興味お持ちになった方は、
リンク先のWikipediaを
ジックリ読んでいただくと、
倒産会社の取材を仕事に
されていた竹田先生だから、
「ワンマン」社長＆
「ホラ吹き」社長＆
「調子に乗る」社長を
何となく揶揄されているのか
と裏の意図を感じるかも。
（私だけ？）