昨日のブログで触れました
「規模で変わる社長の役割」
（実行手順との対比）














この戦略と戦術との間を
いろいろ探っていく延長で
見つけた「展開」について。


















竹田先生の初期の著書で、
唯一（？）文庫化された本
「ランチェスター弱者必勝の戦略
　― 強者に勝つ１５の原則」

第９条　弱者は、休日の３割を
　　　　戦略計画と社員研修日
　　　　に投入すべし

（もちろん）今では物議を
醸し出しそうな項目名ですが、
その中から２区分を抜粋。

明確な経営方針が人を作る

・・・人材が育つかどうか
の第一の条件は、正しい
戦略に裏付けられた経営方針
（経営目的と目標／商品、
地域、業界・客層の設定）が
明確に示されていることになる。
これは社長自身の責任だ。

しかも、その方針が、
社員の誰でも解るように
示されてなければいけない。

・・・ここをハッキリ
押さえての人材論でないと
意味がない。

以上のことを押さえた上で
本題の「展開」についてです。

重要な展開能力

戦略とは見えざるモノ、
と言われる通り解りにくい。
一方、戦術とは目で見える
モノと言われるように、
より具体的である。

見えないモノを、
見えるようにするには、
その中間に、もう一つ
「何か」が必要である。
これが「展開」だ。

展開の段階まで計画を
進められたモノは、
「質が高い方針」になる。

＊この「展開」について、
　自動車であれば「ギア」、
　ラジオなら「検波」に
　当たると、ご自身の
　得意分野から事例を
　図表入りで紹介してます。
　（よけい解りにくい？）

















（写真は本文と関係ありません）

ある地方スーパーの社長は、
強者の戦略を打ち出したり、
弱者の戦略を打ち出したり、
方針をコロコロ変える
のが大変好きだ。

これでは、現場で働く
社員は、やりようがない。
適当にやるしかないから
「社長にゴマをする」
しかなくなる。
クルクル変わる方針に
適当に調子を合わせて
ゴマをする社員が
良い人材になる。

もっとダメなのが
経営方針を宗教と
スリ替える社長・・・

この途中のスーパーの事例
では、社長の各戦略が
正しいか間違いかまでは
触れていません。

しかし、たとえ局面で
正しく戦略を使い分け
られていても、社長の
（または経営陣の）
展開能力が低いが故に
組織は変な方向に進んで
行ってしまい、人材も
育たず終わるのかと。

















なお、方針が正しく社内に
浸透するには、社員側にも
課題がありますが、今回の
ブログの主旨と異なるので
ココでは割愛します。

その内容が気になる方は
ランチェスター経営（株）／
竹田陽一YouTubeからの



ランチェスター法則による
早解り従業員教育の戦略が、
その準じた内容になります
ので、５回くらいご覧ください。
（本の続きを読むより楽です）