＊若干、昨日のブログに
　からんだようなネタです。

すぐ近くに九州電力があると、
こんなお願いがあるのかと、
最初は思ってましたが・・・・

9den99
















ランチェスター経営（株）の
ＳＡＳＡビル会議室が入る
オフィスニューガイアＳＡＳＡ薬院
（旧・ＳＡＳＡビル）の
郵便受けに入ってました、


お客さまへ

◆節電へご協力へのお願いについて

IMG_5281























確かに、先週くらいの寒波で
九州電力だけでなく全国の
電力会社で需要が高まって
大変だとのニュースを
チラホラ見聞きしてました。
その派生で、利用者に節電を
呼び掛けている流れだと。
（そうだったら、一時は
　オール電化のＰＲを
　ストップすべきかと）




それをニュースで呼びかけた
のは、九州電力送配電。
昨年４月「法の改正」で
出来た会社だとか。

IMG_5283












ですが、最初の「お願い」
チラシは、発行者は電気ビル。
主に「電気ビル」などを
管理する不動産会社です。
（貸室、集会場、駐車場）

しかも、その電気ビルの
「福岡管理部　薬院営業所」
となってましたので、場所は
同じ中央区渡辺通ではなく
「薬院１丁目１３番８号」で、
本店（渡辺通１丁目１番１号）や
福岡管理部（同２丁目１番８２号）
よりも遠いような気もします。
途中に西鉄が走ってますし。

IMG_5282












これじゃ〜ぁ、接近戦でも、
一騎打戦でも、直接戦でも、
近距離戦でも、狭域戦でも、
軽装備でも無いような？？
（解らないが隠密戦くらい）

やはり・・・

kuyosya












（この場合、強者も弱者も
　関係なしかもですが）

ともかく、この「お願い」は
ランチェスター経営（株）
宛として処理しましょう。
（電気ビルの会議室を
　使ったこともあるから）

＊ちなみに、私の書斎や
　ランチェスター経営（株）の
　事務所はマンションなので
　この「お願い」届いてません。
　（また、要りません）

＊最近は特にブログが長文なので
　今回ほぼ写真だけです。

IMG_5274





















事情を知っていて、会議室宛で
年賀状を送っているかも？
（そうなると私宛か？）

昨年末に開催しました
「竹田先生セミナー」。

DSC01370












先日のブログで書いた通り、
竹田先生はドラッカー先生
に言及されました。


簿記会計に弱く
＆営業職の経験が無い
大物経営コンサルタントに・・・
（オリジナリティは豊富）




＊今さら「これって、
　ドラッカー先生のこと？」
　とは言わないでください。


続けて、ドラッカー先生の、
枕にしかならない（でも固い）
膨著（？）『マネジメント』から
後継者がドキっとする話しを。


「・・・その分厚い本では、
　３００人以下の会社は
　企業と言えない、
　と書いてあります。

9d9ebe84[1]














　その理由は、
　後継者を育てる余裕がない。

　先代社長が引退すると
　その後を引き継ぐほどの
　能力のある人がいない
　ので、会社が続かない。

　２代目のボンクラ息子は
　名前を引き継ぐだけ継げるが、
　１５年〜２０年ほどすると
　会社はダメになってしまう
　場合がほとんど。

　まともに経営できる
　人間を育てるには
　３００人を越さないと
　ムリで・・・」


最初は笑って聞いていた方々も
途中から引きつったような
面持ちで聞き入ってました。


「・・・上場企業では
　後を継いだ上、さらに
　良い経営をしている
　のが実態です。

　中には、ボンクラの
　ような後継者もいるが、
　中小企業と比べると
　遥かに事業の持続力がある。

　それが出来るのは、
　経営管理者がいるからだ。
　（マネジメントチーム）」


こう話す竹田先生は、


「確かにそうです・・・」

S1350019












「確かにそうです・・・」

S1350055












〜と、途中で何度も同意する
（同意させる）ような言葉を
挟んで進めていき、


「・・・では、中小企業は
　どうすれば良いのか？

S1350056











　それに代わるモノが
　必要となる訳でしょう？？」


なるほど・・・だから、
中小企業（の社長）にとって、
ランチェスター経営が必要
となるのでしょう。

この辺りの内容は、
ランチェスター経営（株）
の『二代目の経営戦略』
教材ＣＤで説明されてます。

69d126f6[1]











しかし・・・！？

そんな竹田先生の話しに、
単に納得するだけだと
ある意味では信者（？）。
注意せねばいけません。
信者にならないためにも
思索が必要です。


「ドラッカー先生は
　本当に、そんなことを
　書いていたのだろうか？」


『マネジメント』は、先述の
通り回りくどくて抽象的な
説明が多い「膨著」なので、
その項目を見つけましたが、
同意するような内容を探せず。
（本を持つ腕も痛くなる）

DSC04610












ただ、それより前に出版
された『現代の経営』からは、


・・・小企業は、
個人経営の会社と違い、
経営者と労働者の中間に
一定の経営階層を必要・・・

・・・経営階層が無い限り、
それはやはり個人経営であって、
小企業と呼ぶことはできない。


中小企業にとっての大きな
問題は、規模が小さすぎる
ために優れた経営管理者を
持つことが出来ず・・・

・・・十分な能力を持った
経営者を育成することにも
困難がある。


＊２代目ボンクラ社長の
　似たような話もあるが、
　あまりに抽象的すぎ。


〜と、ほぼ同義の内容を
読み取ることが出来ました。

DSC01376












やはり「コピペ」ではなく
何度も思索を続けた上、
自分の考えで埋めていった
竹田先生なのでしょう。

ともかく、中小企業にとって、
ランチェスター経営（株）
が必要となるのです。
（先ほどと少し異なります）




これこそ、ドラッカー先生が
凡人のために、わざと空けて
おいてくれたのですから。

昨年１２月中ごろのブログで、
年末「計画勉強会」のレジュメ
などからの引用として、
同タイトル↑で書いた記事。




それを書いた後に、
（ブログ記事の途中）


・・・上記に列挙した後、
間違いが２つ、見落としが２つも。
申し訳ございませんです。


〜として、勉強会の当日に
解説するとしましたが、
どなたもご興味を示さず
だったのでスルーしました。
申し訳ございませんでした。
（時間も足らなかったので）

DSC01343












その勉強会も残り個別補講
だけとなりましたので、
それら間違いと見落としを
修正させた改訂版を、今回
ご紹介します。いずれも、
ランチェスター経営（株）で
最高峰の旧版「戦略☆名人」
ＤＶＤテキストからの引用です。

7b2eb366-s[1]











再確認ください。


◆「戦略☆名人」ＤＶＤで説明される
　　倒産・廃業原因について（改訂版）


　＊間違いは「×」、見落としは「◇」


・必要な粗利益が不足して【倒産】

・資金の使い方が悪くて【倒産】

・経営規模で変わる社長の
　正しい役目を認識せず【倒産】

・正しい役目１つ１つの
　やり方を本気で研究せず【倒産】

・競争相手の社長より実力が劣り【倒産】

◇（ある意味で追加）
　強い会社から２乗作用を与えられ、
　粗利益の補給力が大本から少なくなり【倒産】

・小さな会社なのに広告で直接、
　商品を売ろうとして【倒産】

・競争条件が不利な会社が、
　競争力が強い会社と張り合い
　会社がガタガタになって【倒産】

・強者の会社の真似をして
　「狂者の戦略」で経営して【倒産】

・１位の会社が市場占有率２６％以上を
　超えると、１０分の１の占有率しかない
　会社は粗利益の補給力が衰え【倒産】

・お金が欲しい、利益が欲しいとしか考えず、
　本業と関係なくても、一見儲かりそうな
　モノがあったら直ぐ手を出して【倒産】

・競争条件が不利な会社なのに
　「できなり理由」ばかり考えて【倒産】

・競争条件が不利な会社なのに
　「我々業界は、こうだ、ああだ、特殊だ」
　「この地域はダメだ」と言うようになり【倒産】

・強い会社と同じ経営のやり方をすることに
　赤字の原因があるのに、戦略が解らないことで
　その原因を「従業員の働きが悪い」と結論付け、
　従業員教育や成果主義の賃金制度の導入
　などで経費が嵩んで【倒産】

× 経営規模が小さな会社なのに、市場規模が
　大きな商品は儲けが多いと考え、市場規模が
　大きな市場に参入するが不況が起きて【倒産】
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　撤退　

× 欲を出して市場規模が
　大きいモノに目標を定めて【倒産】
　　　　　　　　　　　　　　撤退

・地元で弱いのに一気に拡大して、一気に【倒産】

・地方から東京や大阪に営業に行ったり
　出先を作って、営業力の分散で
　地元がさらに弱くなった上に、
　営業経費の増加で利益性が急に悪化して【倒産】

・同業者が倒産しているのを
　見ていながら、同じことをして【倒産】

・従業員１人当たりの自己資本が
　1500万円とか2000万円にもなってないのに、
　イキなりバーと東京に出て、経費が嵩み【倒産】

◇小さい会社なのに
　いくつもの業種に手を出して【倒産】
　
・今までと同じ経営のヤリ方をしていき【倒産】

・朝の出社が遅い上に仕事時間も短く、
　日中に余計なことに時間を費やし【倒産】

・「目先の利益だけ」を追い求め、
　いろいろ儲かりそうなモノに手を出す割に、
　忍耐力が弱く直ぐに諦めてしまい、
　最後は資金を使い果たして【倒産】

・弱者の会社なのに強者の戦略で経営して、
　誰の忠告も聞かず【倒産】

・戦略上の間違いに気付かず、
　一生懸命に全社員で仕事をして【倒産】

part3_01_200[1]











＊最初から順々です（そのはず）


中でも、太字にした３項目は
ベストとは言えないでしょうが、
戦略上で間違いが無くても
倒産しかねることがあると
説明しました。

特に前者２つは、相対的な
力関係で、あまりに競争相手
が強すぎた場合など起こり
える倒産劇だろうと。

DSC01385












何となく、その状況に近い
会社の方もあったような気が
しましたが、残念ながら
続く「竹田先生セミナー」
だけにご参加だったので、
スルーせざる得ませんでした。

S1360024










ただ、後で竹田先生が上手く
アドバイスされてましたので、
（アドバイス通りすれば）
事なきを得るはずです。

★事なきを得ない場合は
　大至急１月後半からの
　【ランチェスター戦略社長塾】
　ご参加お待ち申し上げます。
　（ちょっと遅すぎ？）

昨年末に開催しました
「竹田先生セミナー」。
その「振り返り勉強会」も
終わったので、ようやく
ブログで触れていこうかと。
（脱線ネタは既報＆
　メインも少し既報）

DSC01363












ただ、ストレートに書くと
せっかくご参加いただいた
方々に申し訳ありません。
しかも、対象者に批判的な
内容となるので、角度を少し
変えて言及していきます。
（歪曲ではない）

DSC01360












世間一般で言われることですが、
竹田先生もご自身の経験から
社会人として３０代〜４０代の
壮年前期が、仕事のピーク期。
働き盛りな世代なのかと。

s234











その世代の職歴から派生した
オリジナリティな考え方が
無ければ、それ以外は他から
寄せ集めた【コピペ】だと。
（一部、先述）
特に、経営コンサルタントで
それに該当する人に関しては、
見るべきモノが無いから、
そんな人が書いた本など
産業廃棄物だ！と断言。
（厳し〜ぃ）

DSC01381












ただ、そんな人に該当せずに、
オリジナリティが豊富だと
竹田先生も太鼓判を押す
大物経営コンサルタントに
対しても、ただそれだけに
終わらせないのが竹田先生。
（だから↑タイトルに括弧付）


「・・・ただし、
　簿記会計が弱くて、
　営業職の経験が無いから
　戦術に関する話しはもちろん、
　従業員１００人以下の
　中小企業の（狭義の）戦略に
　関する話しもほとんど無くて、
　思想とか概念ばかり」　


銀行に勤めていたこともある
大物経営コンサルタントなのに、
なぜに簿記会計が苦手か、
少し不思議に感じます。

ただ、私からすれば人それぞれ
得意分野があるのは仕方がない
と思いますが、竹田先生から
すれば対抗心の表れかと。

draccarbig









＊９５歳まで現役で、
　頑張っていただきましょう！
　（この続きもあります）

しかし、今回のタイトルの


簿記会計に強くて、
営業職の経験が豊富で、
壮年前期にオリジナリティな
考え方を確立させ・・・


〜に該当の経営コンサルタント
って・・・竹田先生だけ？
（ご自身でも指差しを↓）

S1350028










いや、他にも該当される方が
いるとは思います（たぶん）。
ただし、先ほどに加えて、


・・・パソコンが大の苦手で、
コピー・アンド・ペーストの
（本当のコピペ）操作すら
自分じゃ出来ない


〜の経営コンサルタントは・・・
（今回も脱線ネタ？）

昨年末から続いての
１位づくりの「計画力」勉強会。
やっと終了しましたので、
恒例のお披露目です。

その前に「今年の漢字」
ですが（大方の予想通り）、


2020年「今年の漢字」
第１位は「密」でした！！

応募総数 208,025票から
28,401票（13.65％）を
集めての第１位で・・・




対して「計画力」勉強会に
ご参加の皆様からの言葉は、
コロナ禍での予想通り？
いや、予想に反した言葉も
お聞きしたような？？

DSC01345












　↓ほらっ！


「予測不能」

「先入観を覆された」

「粘りました」

「新たな一歩」

「再出発」

「立ち止まりが出来た」

「意外」

「情報発信した」

「人への貢献」

「棚ぼた」

「凌（しの）いだ」








ともかく、当初の計画通りに
誰も事が進まなかったのは
共通していたようでした。
お疲れ様でした。

DSC01333












あ！？

急遽、欠席者の個別補講
が来週、残って・・・
（誰？）

DSC01329












・・・失礼しました。

お詫びに、あの門外不出の
「イメージ動画」をご紹介
させていただきます。
（メガネ竹田先生では無い↑）

乞うご期待（誰の？）

昨日のブログで補足したように
いろいろ事情があり、昨年末に
開催した竹田先生セミナー＆
計画勉強会について触れる
ことが出来ないのですが、
（後者の）計画勉強会に関して
は写真も何も全く紹介せず。


「本当に開催したの？」


〜と疑うような人もいるかも
なので、写真だけ掲載します。

私自身はフェイスシールドで、
今回も見事に↓おでこマン
状態でお恥ずかしい限り。
（竹田先生用に購入した
　フェイスシールドは
　少し高額だったのですが、
　全く視界が悪くボツ・涙）

DSC01335












その勉強会で、説明した
いくつかあるポイントの内、
わざわざ個別開催を希望された
超・常連参加者の方が、


「・・・この部分、事前に
　チェックシートを読んでて
　当日、ぜひ詳しく説明を
　聞こうと思ってました」


〜と仰っていた内容。
（もちろん、説明を聞かれて
　ご納得いただきました）
ココでご紹介したいのですが、
（冒頭の通り）いろいろな
事情もあって〜ダメ（残念）

そう思っていると、開催前日
案内だけ出来たてホヤホヤの
新教材『経営の総点検』ＤＶＤ

IMG_5270












その案内文面中に、ある程度
充当できる内容がありました。
（先んじて案内の全文から）

＊これ以降、滅茶苦茶に長文
　となったので、最後から
　読まれた方が理解しやすいかも。
　（あくまで勉強会の参加者は）


ランチェスター法則による非常時対応
の「経営総点検」の進め方ＤＶＤ

　−−−−−−−−−−−−−

コロナ危機をチャンスに変える、
経営の総点検。経営計画書作り
では時間がかかり間に合わない。
危機は思わぬ知恵を出し、
決断力を強くする。

　−−−−−−−−−−−−−

「難しいことや困難には、
　それと同等かそれ以上の
　良いことが隠されている」
という教訓があります。

新型コロナで売上が減少し、
経営が厳しくなっている現在、
社長は、この困難をチャンスに
変える方法を考えなければなりません。

それが経営システムを総点検し、
問題点が見つかったら思い切って
大改革をすることになります。

これに役立つのが、経営計画書
作りと違って速効性がある、
経営の総点検になります。
経営システムとは粗利益を安定
して作り出す機械装置、または
経営プラントと考えてください。



１．これ迄、あの商品は利益が
　　出なくなったのでカット
　　すべきだと考えてはいたが、
　　ついそのままにしている。
　　あの地域は採算が取れてないので
　　撤退すべきだと思ってはいたが、
　　つい延び延びにしている。
　　新しい営業方法を考えるため、
　　営業の研究をやり直すべきだ
　　と思ってはいたが、つい
　　そのままになっている。

　　このようなことは、
　　どんな社長でもあります。

　　しかし、これらの先延ばしや
　　改善の遅れが経営システムの
　　性能を低下させ、業績が悪く
　　なる原因になるのですから、
　　早く手を打たなければなりません。



２．経営システムを総点検する目的は
　　競争力がある強い商品作りや、
　　競争相手より多くのお客を作った
　　１位の地域作りにあります。
　　１位ができると従業員１人当たりの
　　経常利益が、業界平均の
　　２倍〜３倍出るようになります。

　　１位作りを実現するには、自社の
　　経営規模と競争相手との力関係を
　　初めとして、利益性の善し悪しが
　　決まる利益性の原則、それに
　　弱者の戦略原則を基本思想にして、
　　経営を構成する中心的な要因を
　　１つ１つ点検していくことになります。


　�‐ι覆鯏生　�１位を目ざす商品は
　　どれにし、商品の範囲はどこ迄にするか。
　　見込みがなくカットすべき商品はないか。

　��営業地域を点検。１位を目ざす地域は
　　どことどこにし、地域の最大範囲は
　　どこ迄にするか。撤退すべき地域はないか。

　�６罰Δ筏卅悗鯏生　�１位を目ざす
　　業界と客層はどれとどれにし、
　　業界と客層の範囲はどこ迄にするか、
　　カットすべき客層はないか。


　　この３つは経営の源のお客を作る
　　大本になるので、３つを点検する
　　ときは、いろんな角度から検討
　　しなければなりません。


　�け超畔�法を点検。これは上で説明した
　　商品、地域、客層の３つに対して、
　　どのような方法で新しいお客を作る
　　かになります。１つの方法だけでは
　　偏りが生じるので、３通りの方法が
　　必要になり、しかもこの３つは、
　　同業者よりレベルを高めなければなりません。

　�ジ楜勸飮�の方法を点検。これは一度
　　取引したお客を失わないで、維持する
　　方法になります。お客に不便をかけず、
　　お客から好かれて気に入られ、
　　忘れられないようにすることになります。


　　以上の５つはお客を作るときに
　　直接関係するので、時間をかけて
　　点検しなければなりません。
　　もし、この５つの決め方が間違って
　　いたら、あとに続く組織と資金は
　　意味がないものになります。

　　この後、仕事に対する人の配分など
　　の組織作りと、経営をするときに
　　欠かせない資金の配分と経費の配分を
　　同じように点検します。

　　これらを点検して問題点が見つかったら、
　　すぐ手直しをするかカットします。
　　こうすると粗利益を作り出す
　　経営システムの性能が良くなるので、
　　業績が良くなります。
　　今は非常事態です。
　　総点検を急がなくてはなりません。


ただ、敢えて竹田先生としては
（今回はＤＶＤ教材ですが）
この案内でさえ日常生活で
聞きなれない専門用語の使用も
少なめとしているようです。

DSC01345












ですから、特に計画勉強会で
説明した点を強調させた文面に、
下記の通り変更させました。
昨年末の計画勉強会へご参加の
方々は復習としてご一読ください。
（一部、PRを追加してます）

S1360004










＊ただし、この私自身の知識は
　竹田先生が話された【コピペ】
　ですので、ご了承願います。
　やはり竹田先生のように
　自分の言葉で説明できるほど
　力をつけなければ〜反省。


ランチェスター法則による非常時対応
の「経営総点検」の進め方ＤＶＤ

　−−−−−−−−−−−−−

コロナ危機をチャンスに変える、
経営戦略の総点検。将来を考える
経営計画では時間がかかり間に
合わない。危機は思わぬ知恵を出し、
決断力を強くする。

　−−−−−−−−−−−−−

「難しいことや困難には、
　それと同等かそれ以上の
　良いことが隠されている」
という教訓があります。

新型コロナで売上が減少し、
経営が厳しくなっている現在、
社長は、この困難をチャンスに
変える方法を考えなければなりません。

それが経営システムを総点検し、
問題点が見つかったら思い切って
大改革をすることになります。

これに役立つのが、経営計画書
作りと違って速効性がある、
経営戦略の総点検になります。
経営システムとは粗利益を安定
して作り出す機械装置、または
経営プラントと考えてください。



１．これ迄、あの商品は利益が
　　出なくなったのでカット
　　すべきだと考えてはいたが、
　　ついそのままにしている。
　　あの地域は採算が取れてないので
　　撤退すべきだと思ってはいたが、
　　つい延び延びにしている。
　　新しい営業方法を考えるため、
　　営業の研究をやり直すべきだ
　　と思ってはいたが、つい
　　そのままになっている。

　　このようなことは、
　　どんな社長でもあります。

　　しかし、これらの先延ばしや
　　改善の遅れが経営システムの
　　性能を低下させ、業績が悪く
　　なる原因になるのですから、
　　早く手を打たなければなりません。


これら商品をカットしたり、
採算が取れない地域から撤退
したりなど判断する、経営の
「やってはいけないこと」は、
１月後半から開催予定の
【ランチェスター戦略社長塾】
にて学ぶことが出来ます。


２．経営システムを総点検する目的は
　　競争力がある強い商品作りや、
　　競争相手より多くのお客を作った
　　１位の地域作りにあります。
　　１位ができると従業員１人当たりの
　　経常利益が、業界平均の
　　２倍〜３倍出るようになります。

　　１位作りを実現するには、自社の
　　経営規模と競争相手との力関係を
　　初めとして、利益性の善し悪しが
　　決まる利益性の原則、それに
　　弱者の戦略原則を基本思想にして、
　　経営を構成する中心的な要因１つ
　　１つ段階ごとに分かれていたのを
　　統合させ点検していくことになります。


　�‐ι覆鯏生　�１位を目ざす商品は
　　どれにし、商品の範囲はどこ迄にするか。
　　見込みがなくカットすべき商品はないか。

　��営業地域を点検。１位を目ざす地域は
　　どことどこにし、地域の最大範囲は
　　どこ迄にするか。撤退すべき地域はないか。

　�６罰Δ筏卅悗鯏生　�１位を目ざす
　　業界と客層はどれとどれにし、
　　業界と客層の範囲はどこ迄にするか、
　　カットすべき客層はないか。


　　この３つは経営の源のお客を作る
　　大本になるので、３つを点検する
　　ときは、将来の予想から現状を
　　照らし合わせ、いろんな角度から
　　検討しなければなりません。


　�け超畔�法を点検。これは上で説明した
　　商品、地域、客層の３つに対して、
　　どのような方法で新しいお客を作る
　　かになります。１つの方法だけでは
　　偏りが生じるので、３通りの方法が
　　必要になり、しかもこの３つは、
　　同業者よりレベルを高めなければなりません。

　�ジ楜勸飮�の方法を点検。これは一度
　　取引したお客を失わないで、維持する
　　方法になります。お客に不便をかけず、
　　お客から好かれて気に入られ、
　　忘れられないようにすることになります。


　　以上の５つはお客を作るときに
　　直接関係するので、時間をかけて
　　点検しなければなりませんが
　　その時間が無いので注意が必要です。
　　なお、この５つの決め方が間違って
　　いたら、あとに続く組織と資金は
　　意味がないものになります。

　　この後、仕事に対する人の配分など
　　の組織作りと、経営をするときに
　　欠かせない資金の配分と経費の配分を
　　同じように点検します。

　　これらを点検して問題点が見つかったら、
　　すぐ手直しをするかカットします。
　　こうすると粗利益を作り出す
　　経営システムの性能が良くなるので、
　　業績が良くなります。
　　今は非常事態です。
　　総点検を急がなくてはなりません。


いつものクセで長ったらしくなった
ので、読む気が失せそうです。
大変申し訳ございませんでした。

ただ、下記の「目次」部分だけを
読んでも、解る人には解ると思い
ご紹介させていただきます。
（これだけ紹介すればＯＫ？）


【目次】

◆ランチェスター法則による
　経営総点検の進め方



　＊途中ザックリ飛ばして。



２章　経営総点検の進め方。


１０．経営効率を高めるには
　　　経営全体の整合性が必要


以上、全く理解できない方は、
１月後半からスタート予定の
（再びPR）【戦略社長塾】へ
ご参加オススメいたします。
（双方のランチェスターが学べます）

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